越来越多的互联网公司的实践证明，互联网已经不只是一种可以用来以更快捷、更省钱的方式去做以往同样事情的工具，它的价值也不只是在于取消了中间商，更重要的意义在于，互联网正在为客户和原厂商创造新的价值，并在此基础上，引发更大规模化的企业活动。
从这样的意义上来讲，电子商务决不是仅仅把传统商业搬到网上去走一圈，更重要的意义在于，利用互联网，你的公司能为客户创造什么样的新价值和新服务，在这一点上，作为国内最大的网上书店，当当网上书店的做法也许会别有深意。
“美国模式”如何拷贝
对于处在草创时期的电子商务来说，书籍无疑是最适合网上销售的商品，首先书的交易量和品种都非一般商品可比，对于物理书店来说，一家小书店要备齐不同专业的图书品种，经营风险就会成倍增长，但是对于网上书店来说就不同了，由于顾客群足够分散，数目也相当可观，网上书店书籍的配备齐全、客户的地域和兴趣分布之广就成了传统物理书店所无法比拟的优势。网上书店这样的业务对于美国的用户来说可能是锦上添花的事情，可以为他们提供额外的方便，在中国开展这样的业务对地处偏远的用户来说则成了雪中送炭，每天当当网上书店甚至都会收到许多来自新疆和西藏的订单。这样的服务还不到好坏的层次上，只是一个有无的问题。目前当当已经在全国28个城市实现了送书上门的服务。
当当网上书店联合总裁俞渝认为，美国互联网商业的某些模式也可以拷贝，如一些著名的互联网公司给顾客提供的服务非常好，当当的图书查询做法就是取自国外的经验，当当在研究美国、德国、英国等国的商业图书分类法之后，才归结出49个大类、2000个子类的分类方法。但是另一方面，美国的许多模式的确无法拷贝，例如美国电子商务网站的库存周转率奇高，一年高达数十次，当然这也归因于其发达的运输体系，一个订单经过24小时，就可以从批发商那里得到货物。
当当把自己的商业模式比喻为一个“网上零售大卖场”，它与邮购或者电话销售的区别就是前者由邮购公司工作人员或者话务员在接订单，而网上书店则是客户在网上一个一个地制造自己的订单；另一方面，邮购公司的目录里一般只包含着成百上千个商品的信息，而当当的服务器加上带宽，可以储存几十万本书的信息，许多客户在传统书店无法满足的需求在网上却可以实现。
利用互联网这样的手段，当当把这样的一个零售大卖场在虚拟空间里实现了无限延伸，客户可以在任何时间、任何地点得到服务。许多出版商现在都争着要上当当的主页，因为这样做无疑增加了一本新书的曝光度，虽然读者可能就近去买这样的一本书。另外，许多人买书时并没有明确的选择，但是在相应的目录中能作出最好的选择。当当市场总监阎光举了一个例子: “六一”时当当在网上促销《丁丁历险记》，几天内上面一下子出现了读者发表的60多篇书评，许多成人在看完这本书的书评之后，也加入了购买者的行列。最终用户的书评不仅能够在网上进行有效的沟通，信息真实直接，而且作为一种购买指导，避免了任何“推”的商业色彩，客观上了促进了好图书的销售。
戴顶什么样的帽子并不重要
与Amazon不同，由于商业环境的差异，当当许多事情都是从头做起，对于Amazon来说，数据库在市场上可以买到，而当当建立自己的数据库前后用了三年的时间，对于当当进入互联网商业领域，做数据库很有些像是“为过一条河而自己架设一座桥”，而且在网上售书之前，当当已经拥有像图书零售店、图书馆和出版商等几百家机构用户（当当向它们出售其可供数目数据库产品）。基于这样的理由，在俞渝看来，戴一顶B to B还是B to C 之类的帽子并不重要，俞渝最爱苦思冥想的是如何把握住国内读者和客户的需求，什么样的业务可以在网上做，增值服务在哪里。对于一家互联网公司来说，只要有客户利益（Custom Benefit）,成本控制得当，一定就是好的商业模式，就有存在的价值，而且能成为成长性的公司。
俞渝不看好那些看华尔街脸色而行事的互联网公司，一家公司今天还是B to C, 明天又成了B to B，后天又成了A to Z,这样的做法不仅不现实，而且面向机构与面向个体的销售大不相同，就像川菜师傅很难做好粤菜一样。每一家互联网公司都必须正视这样的问题：我的核心能力是什么？我能给客户创造怎样的价值？提供这样的服务在多大程度上的成本是自己所能承受的？
互联网商业如何创造需求
从这样的意义上讲，互联网商业的价值在于创新，在此基础上不断满足客户新的需求，甚至客户的某种需求不是很显著，也能将这样的潜在需求发掘出来，进而用新技术去创造需求。仅仅把传统商业搬到网上走一圈远远不够，互联网也不只是用来减少中间环节、降低交易费用的工具，互联网给传统产业带来真正的变革体现在，它能够藉助于许多新技术为人们创造许多新的需求。从本质上来说，任何市场需求都必须细分，用传统手段来进行这样的细分显然非常困难。在美国，人们买汽车是很追求个性化的，从颜色搭配到设备的布置都要求体现个性色彩，而这种需求从每个顾客反映到汽车商再反映到制造商是件很棘手的事，因为这大大增加了成本，结果是制造商为了降低成本，只有生产出一模一样的东西。而网络的出现，才使得这样的需求能够及时反馈到生产商那里。在这一意义上，新经济是在更好地细分市场，刺激和发现传统经济刺激不出来的需求，从而在细分市场，满足个性需求的同时，推动经济的发展，这正是新经济最大的魅力所在。
全新的图书搜索方式、个性化服务、读者书评、交互小说，都是当当的创新之处，阎光认为，互联网商业的一个营销法则就是要“把陌生人变成客户、把客户变成朋友，把新朋友变成老朋友”，无限的市场细分和客户细分，定制经济只有在网络商业中才成了正在发生的和可以预期的现实。在分析客户采购行为的基础上，可以把握特定客户的特定需求和爱好，这时商家就可以主动地将客户需求的服务推出去，这在本质上也是创造需求，在传统经济中信息不对称的情况下，客户的需求常常是无法得到满足，在互联网商业中，这样的“定制式”服务很容易锁定客户，进而使客户对商家也充满感怀，进一步提高了网站的粘性。
传统商业中，了解和响应每一个客户的需求很难做到，在一个物理店中，在每天进进出出的人群中，商家不可能逐一去认识，只能以抽样和某种数据模型来加以分析，但是在互联网商业中，这种营销方式却正是它的特长。当当的另外一个策略是广泛的结盟。网站之间的互补性使得共赢和“有钱大家赚”的理念比在任何地方实践起来都要容易得多，更多的联盟意味着当当的入口也得以增加，当当也在跟一些门户网站和垂直站点合作，也丰富了对方的内容，为对方提供更多的增值服务，真正实现共赢。
新经济的问题
消费者利益和股东回报是任何一种商业不变的法则，新经济也不能例外。诚实、按时发货、及时相应客户需求、为客户利益着想，这些却是许多互联网公司想做却没有做到的内容。一本书从网上下单到送到客户手中看似简单，背后却离不开一个庞大而复杂系统的支持，这一点上，国内许多高擎电子商务旗帜的公司的流程都不够完善。当当也不讳言自己在流程方面依然存在不少问题。俞渝说，这样的改善也不能关起门来进行，因为只有顾客才是最诚实、最忠诚的批评人和改正者。
相比较而言，在美国，信息更容易获取，而在中国，信息获取的成本更昂贵,途径也较狭窄，这时网上企业的压力会更大。物理店里的实物可以触摸，而网上企业除了做好基础信息，别无他途，否则客户不可能“隔山买牛”去网上购物。对于在网上开展面向终极用户的“B to C”的商家来说，练内功尤为重要。对于Amazon 来说，它可以买到数据库，国内信息的不透明使得重复浪费发生的机率加大，由于中国图书业的信息不对称，美国一本图书的“平均寿命”为10年左右，而中国一本图书的“平均寿命”为3年。互联网正是要减少这样的浪费，传统社会中的传递和反馈都是粗放和不准确的，结果是生产商的产品和客户需求的断裂，造成社会资源的巨大浪费。新经济的精髓就是要更加准确地把握客户脉搏，真正实现以需定产的定制经济。以一本书的流通型态为例，从策划、出版、印刷、发行到读者手里，每个环节都要经历许多的市场估算，但人们无法就一本书专门做一个市场调研，这中间会存在很大的资源浪费，出版社永远在跟库存做斗争，发行商永远在抱怨书卖得少，读者永远在抱怨他们想要的书买不着，这正是传统商业的弊端，而新经济时代的网络正好解决了这样的问题，它可以使生产商的库存降为零，并且直接面向了消费者，从而避免了过多的中间环节所造成的资源浪费。
为什么会“尸横遍野”
早在1999年，俞渝就预言中国的大小网站们会出现尸横遍野的局面，之所以这样说，是因为许多的.com公司自己也没有想清楚自己到底要提供什么样的服务，自身的价值在何处？公司的客户是谁？现在每个人都在谈互联网和传统的结合，但做到这一点，必须要先了解传统：传统的成本结构是什么？什么地方互联网商业会比传统商业的成本要低或者更高？盈利点在哪里？在新经济时代，有没有“传统” 并不重要，重要的是看你有没有把传统分析透，知道哪些可以比传统企业做得好，也就是更具有比较优势。如果传统企业认识到了这一点，可以用网络为自己搭建一个更大的舞台；如果“新经济”企业认识到了这一点，并把网络这样的新工具运用自如，也会成为赢家。“新经济”企业比传统企业更具有优势的地方在于它可以迅速地重新整合资源，而且不会有传统的制约因素拖后腿。
人的需求和如何满足需求是一个非常直截了当的事情，虽然具体过程可以非常复杂。许多网站的负责人连自己要做的东西也说不清楚。事实上，正确理解互联网商业的本质会发现，它与目前互联网商业中盛行的“跟风”截然对立，互联网一定要求创新，即使是做传统商业，也要利用互联网做得更好。
另一方面，俞渝认为，对于创业者来说，大多数会失败是一个必然规律，不用说网站，就是餐馆这样的世世代代经营相袭的行业，在美国50%的餐馆在开张第一年内会倒闭，剩下的餐馆中也有50%会在三年中倒闭，真正存活下来的并不多。在中国，还没有任何一个行业得到了互联网公司这样的曝光率，经营上的好坏都容易被放大，但如果真正理解创业的意义，这一点不会像某些人渲染的那样可怕。以美国航空业为例，从1903年莱门兄弟做出第一架飞机到1993年，整整90年间国家航空业作为一个整体一直处在亏损状态，这一行业的集体盈利是在1993年以后的事情。航空业是一个从人力到资本都非常密集的行业，而且非常不灵活，受制于燃料价格等许多不确定因素，乘客的忠诚度也很差，因此航空公司的倒闭和兼并几成司空见惯；美国的铁路业也是如此，在上一世纪20年代美国铁路业也是“跑马圈地”飞速扩展，也是一个普遍亏损的行业，J.P.Morgan正是后来整合了美国的铁路业，最后成为一个巨大的金融集团。
小餐馆尚且如此，互联网这样新而又新的行业，每个人都在摸着石头过河，几乎无先例可循，一部分企业被淘汰自然是很正常的事情。俞渝认为，互联网企业的投入与产出的的周期太快了，也导致许多人用损益的观点来衡量它，这样的要求是正常的，但更应该注意一个企业它的战略是否正确，发展状况是否健康，有没有抓住它的客户群。雅虎、AOL、电子港湾等互联网公司的成功，说明这种经济模式是可行的。而新经济之所以新，正是需要一个成长的过程，要求这些新经济企业停下发展的脚步，去马上实现盈利显然是一种非常短视的行为。
不盈利的理由
国内互联网商业的不盈利不能不说与国内的商业环境有关。除了通信、带宽的费用居高不下之外，依赖电子商务来拉动国内的脚夫已经成为当务之急。人们可以希望人拉肩扛的运输和配送行业更发达和成熟一些。对于美国用户来说，他们可以在UPS、Fedex、Berlington等在不同价位上提供的不同服务的一大堆专业运输公司中进行选择，而国内的快递业、速递业、运输业等都相对滞后，不仅妨碍了电子商务的发展，也阻碍着商品的流通，而电子商务可以刺激这样的行业发展，吸引更多的公司加入进来，进而提升整个行业的服务水准。
结算方面也是如此。由于网上结算的需求还远未成熟，银行在这方面的服务也不能尽如人意，因为这意味着在环境不成熟的前提下，开通类似服务，从开发、宣传到维护，银行会承担更高的成本。互联网如果能带动网上消费，对金融业也会有相当大的促进。电子商务一定要与商业大环境和其他行业一起成长和走向成熟，这一进程将是一个复杂的而且是动态的过程。可以设想，如果网上支付非常方便、安全，也会促进信用卡消费，为银行业带来丰厚利润。
从这样的意义上来讲，网络经济代表的新经济决不是从天而降，可以与传统割裂开来，而是依旧要构筑在传统的工业经济基础之上。美国的信用卡从美国运通（American Express）在19世纪做旅行者支票开始，到今天建立发达的信用消费，也经历了一个相当长的过程。随着互联网商业的出现，中国要改变从个人消费信用很少、速递业落后到邮购公司不发达的现状，并不意味着也要经历很长的时间。
当当收支持平还需要两年的时间。对于一家互联网公司来说，只要毛利率健康，收入增长可持续，先立品牌、后有利润倒不失为一种好的活法。事实上，Amazon的图书业务到1999年最后一季度已经开始盈利，但是它后来提供的类似家具等新的服务项目还没有实现盈利，在美国，市场上，传统的批发和零售已经是一个相当发达、竞争也相当激烈的市场，Amazon在目前只有20％的毛利空间要与Walmart 这样的零售巨头比拼，程度可想而知，而中国的批发和零售市场还相对落后，图书市场更是混乱，当当称现在它在网上销售图书的毛利高达30％～40％，这一数字连它的主要投资人之一的麦戈文也感到吃惊，当当现在月营运收入已经超过300万元，而且一直保持着30％以上的增长速度。