库存控制机制缺失
美邦的渠道是复合型渠道模式，以“直营店+加盟店”为主，此外还有代理模式，以及专门针对库存产品的特殊渠道。相比国际上成熟的、知名的快时尚品牌如ZARA、UNIQLO全部是直营门店的单一模式，美邦的渠道管理无论是复杂程度还是反应周期都难度更大，而“复合型渠道模式”也就是造成高库存的重要原因。
加盟商或代理商的渠道模式相比直营店模式，增加了渠道信息沟通和反馈的环节。而这种模式下所采用的订货会形式的需求计划也因为环节的繁冗和延长被逐级放大，形成订单需求的“牛鞭效应”显着。这种“夸大”之所以被企业容忍和接受，一方面是行业惯例如此，多数的“直营店+加盟店”模式的公司都是这样的需求计划机制;另一方面是美邦过去的高速扩张带来的高速增长掩盖了反馈机制不够精确的不足，新开门店持续提供了新的业务增长来源，所以库存的问题并不显着。
复合型渠道模式所反映出来的是加盟店、代理商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制，不算严苛的15%～20%的退货率和换货率使得加盟店和代理商并没有太强烈的库存控制的动力。中国快时尚服饰行业的普遍数据中，产销比维持在60%～70%就算是不错的水平。而ZARA的这个数字则可以持续维持在85%以上，库存控制能力超过中国本土快时尚企业的20%以上。从库存占比来看，大多数中国快时尚企业的库存都在25%以上，如果算上代理商、加盟商处的库存金额，这个数字会更大。巧合的是，美邦在2010年第四季度库存金额首次超过25亿(25.5亿)以上的时间点，也正是其产销比超过25%(25.4%)的时间点。如何在复合型渠道模式下、尤其是加盟店渠道的需求计划方面做到精准，对美邦来说既是库存控制的难点，也是关键点。
渠道失控埋下隐患
在复合型渠道的管理上，美邦的经营管理方式也给高库存埋下了一定的隐患。
首先，在加盟店渠道，美邦与大多数加盟店都签订了为期三年的加盟合同，在这三年中要求年度订货金额要达到同比不低于25%的增长率，以此实现一个合同期内生意额翻番的目标。如果年度订货金额没有达到同比25%的增长，那么美邦在对于加盟店的进货折扣、广告宣传、促销支持、助销物料等方面的扶持就会酌情控制。由此，尽管在宏观经济形势放缓以及国内消费需求减少的情况下，大量加盟店仍然冒进地持续瞄准25%的年增长率下单订货，“一根稻草压倒一只骆驼”—当库存问题真正爆发的那一天，无论是终端还是渠道里，库存都已经提前塞满了，从而缺乏有效疏通库存的通道。以美邦的超过3800家加盟门店的规模来看，即便每家店少量的存货就足以把渠道堵死。
其次，美邦在直营渠道的经营和管理方面也埋下了“高库存”的种子。公司为了进一步提升美邦品牌形象和提升产品价值，关闭了直营大店的顶层特卖楼层，却迟迟未能开发出新的有效的折扣产品销售渠道，在一定程度上造成了库存产品的进一步滞销。同时，美邦也在持续地加大直营门店的开拓和管理，直营门店的供应链反应速度和需求计划的准确性要比加盟店渠道高很多，而且真正的特许经营的核心能力都是首先在直营门店培育然后再复制到连锁体系的。可是过分重视直营店渠道也造成了美邦冒进的做法，由于其可比直营单店销量在2010年秋冬季增长超过90%，使得在2011年秋冬的需求计划预测时过分自信，在直营门店形成了明显的库存积压，导致产销比出现较大误差。
